由民航局党组提出的民航“12334”战略框架体系，它是我国民航发展的基本思路，其中，“1”是牢固树立“人民航空为人民”的宗旨意识，树立“发展为了人民”的理念。民航局局长冯正霖指出，这是社会主义政治经济学与资本主义政治经济学的本质区别；“2”是两翼齐飞，实现运输航空和通用航空的共同发展；第一个“3”是要坚守三条底线，即坚持飞行安全、廉政安全和真情服务三条底线；第二个“3”是建好“三个网络”，即民用航空机场网络、航线网络和运行信息监控网络；“4”是补齐空域资源、适航审定能力、民航服务品质和应急处置能力“四个短板”。

党的十九大提出“永远把人民对美好生活的向往作为奋斗目标”，落实到民航工作中就是要全面贯彻“发展为了人民”的理念。因此，研究人民群众对航空服务的需求，秉承“真情服务”理念，全面提升民航服务质量，成为了民航各单位落实12334战略的重要工作。为此，民航局在2018年3月1日提出了《关于进一步提升民航服务质量的指导意见》，中国民航将在指导意见的引领下，在全行业补上服务品质短板。

服务质量管理是一个系统工程，在这个庞大的民航服务系统中，怎样让领导为下级服务，企业为员工服务？怎样让系统中的每一个环节为下一个环节做好服务，这是服务质量的短板，更是制约民航服务质量提升的关键点。由于民航服务产品的特殊性（服务产品无形性、生产消费同时性、旅客需求获益性、服务体验消逝性）和服务质量管理的系统性，“补服务品质短板”需要全流程质量管控。

2017年，我们航空服务系尝试着举办了第一期全流程服务质量管控培训班，取得了圆满的成功，今年在去年成功举办的基础上，我们更加完善了课程内容，于3月举办了第二期。两期全流程服务质量管理培训班的成功举办，让我感慨颇多，最突出的亮点是：首先，全民航开始重视旅客的出行体验，企业也开始重视服务质量管理，行业以品质发展引领民航强国的理念开始深入人心；其次，领导们如饥似渴的求知欲让我看到了“补服务品质短板”的信心的同时，更让我感受到了一份责任，一位民航老师对“补服务品质短板”的责任。于是，我借这个平台把我对“补服务品质短板”的思考做一个抛砖引玉。

一、服务质量

服务质量是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特性的总和，是指服务工作能够满足被服务者需求的程度。是企业为使目标旅客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一预定服务水平的连贯性程度。

按照这一概念，服务质量通常有下列几个特性：首先，服务质量的功能性是服务质量的基本特性。没有实现服务产品的功能性满足就没有基本的服务质量，因此民航航班的正常性是民航服务质量的最基本特性，提高航班正点率是民航服务工作的重要内容。其次，服务质量的经济性是服务产品市场占有率的重要特性，服务质量经济性讲的是高性价比的服务产品。

图一：服务质量特性

第三，服务质量的安全性是服务质量的重要内容，特别是与民生相关的衣食住行，安全性是这些服务产品的本质特性，是产品的共生要求，作为这些民生服务行业，服务产品的安全就是产品质量的一部分。第四，服务质量的时间性是服务产品与实物产品的最大区别，时间性要求服务产品的提供者应该在旅客需要服务产品的时候及时提供，并以最快的速度补救服务产品的瑕疵。第五，服务质量的舒适性要求民航服务要以旅客的感受为出发点来开发服务产品，万不可过多强调经济效益而降低旅客的舒适体验。（如客舱过小的座椅间距、航站楼空间的过度商业化设施都有可能降低旅客出行的舒适体验）。没有服务产品质量的舒适性，将难有旅客的忠诚度，最终也基本不能够实现企业的经济效益。第六，服务质量的文明性要求与旅客接触的员工要文明、专业、职业并富有人情味。

二、服务质量全流程

要满足服务质量的所有特性都能够很好的在民航服务产品中得以实现，要“补服务品质短板”需要全流程的质量管控，那么怎么理解全流程？这是“补服务品质短板”的基础。笔者认为，民航服务的全流程通常有以下三个流程：

（一）、旅客体验全流程

旅客体验全流程是从旅客出行的全部体验过程来划分的。也就是纳维亚航空公司（SAS）总裁卡尔森提出的“关键时刻”串联而成的旅客体验流程。卡尔森说“旅客与组织的任何方面进行接触，并对其服务质量产生一定印象的任何时刻”都称之为关键时刻。民航旅客从购票、到机场路上、到达航站楼、问询、值机、安检、行李托运、登机、乘机、到达、提取行李、离开航站楼…….等关键时刻的体验，直接影响到旅客的满意度，影响民航服务质量。

按照旅客体验全流程来看，民航一线员工“享受”着95%以上的“关键时刻”，换言之，旅客的出行体验与员工的服务意识、技能和技巧、服务效率紧密相关，因此教育和培训员工，提升员工的服务能力是提升旅客满意体验的重要手段。其次，建立合理的授权制度和奖惩文化，通过合理授权和奖惩让一线员工开心并及时解决现场旅客的问题。第三，规范员工服务语言和行为，让旅客在关键时刻感受到专业化的民航服务的同时，更能够体验到人性化的温度。最后，我们要运用先进的技术，改善旅客体验过程中的服务设施设备，让旅客尽可能的自助出行，减少“关键时刻”旅客与员工的接触点，用智能、智慧的服务项目提升旅客体验舒适性和满意度。

（二）服务支持全流程

服务质量管理是一个系统工程，在这个系统工程中，每一个服务支持系统的质量直接或间接影响到民航服务质量。

图二：行业服务支持关系图

按照该图，民航行业的各单位服务于航空公司，航空公司和机场地面代理服务于终端旅客和货运企业。

服务支持全流程需要我们做到：

第一，我们行业里的每一道工序或者每一个主体单位都要牢记：我们的下一道工序或者下一个主体单位就是我们的客户，是我们需要用心去服务的对象，是我们要让其满意的第一个客人。只有这样的服务意识才可以毫无怨言的为其他主体单位做好职责里还没有明确但却是必须的服务工作。

第二，我们行业里更要有一种文化，那就是下一道工序或主体单位是上一道工序或主体的质量检查员，这是由服务产品生产消费的同时性决定的。我们有一份责任，就是保障为客人提供满意的服务产品，这样的保障需要服务支持系统中的每一个环节都把旅客的需求放到首位，把行业的品质和利益放到企业的利益之前，如果发现前一工序的严重失误，不仅有责任提出并督促其改正，更要为上一工序失误而扩大的行业品质形象影响和经济损失承担更大的责任。

（三）、质量管理全流程

质量管理全流程通常包括事前预测（战略、规划）、过程规范（流程、标准）、过程监控（投诉、管理）、事后总结（分析、调整）等。在整个质量管理全流程中，战略、规划是方向（没有服务战略的服务质量管理是无未来的服务，没有系统规划的服务质量管理是无根之源），过程规范（构建面向旅客满意度和兼顾企业资源优化的业务流程，并在此流程基础上规范服务标准，用服务标准来满足旅客基本的服务需求）是基础，过程监控是保障，事后总结是提升。

三、服务质量保障体系

服务质量保障体系是一个动态的管理机制，通过循环往复地运行，提高服务质量。通常用PDCA循环体系和ISO9001体系来实现企业的服务质量保障。

1、PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(调整)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

图三：PDCA循环

D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

A (Action)调整，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

2、ISO9001

ISO9001质量保证体系是企业发展与成长之根本。

ISO9001不是指一个标准，而是一类标准的统称。是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准，是ISO12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。

ISO 9001是由全球第一个质量管理体系标准 BS 5750（BSI撰写）转化而来的，ISO 9001是迄今为止世界上最成熟的质量框架，全球有161个国家/地区的超过75万家组织正在使用这一框架。ISO 9001不仅为质量管理体系，也为总体管理体系设立了标准。它帮助各类组织通过客户满意度的改进、员工积极性的提升以及持续改进来获得成功。

四、服务质量差距分析

“补服务品质短板”最直接、最有效的方法是找出企业服务质量差距，通过差距分析原因，并根据锁定的原因提出解决方案。

在20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家帕拉休拉曼（A.Parasuraman），赞瑟姆（ Valarie A Zeithamal）和贝利（Leonard L. Berry）等人提出服务质量差距模型(Service Quality Model)，也称5GAP模型。

图四：服务质量差距模型

根据这个模型，顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距--这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1 --不了解顾客的期望；差距2--未选择正确的服务设计和标准；差距3--未按标准提供服务；差距4--服务传递与对外承诺不相匹配。

那么如何弥合差距模型中的各个差距呢？笔者将根据民航服务现状对其做一个粗浅的分析。

1、弥合差距1

这个差距是指服务企业对旅客期望质量的感觉不明确。通常原因是对市场研究不够深入或旅客需求分析的信息不准确，从而导致旅客想得到的服务，我们没有及时提供，而我们精心为旅客设计的服务产品不被旅客认可，甚至产生彼此之间难以沟通的局面。

改革企业旅客投诉管理体系是弥合差距1的最佳途径。

图五:旅客需求及其管理方式

根据上图，我们发现客户自愿投诉是第一层次的，也是企业被动（不需要主动投入财力、物力）获取客户需求的有效途径，如果这个途径保持畅通，民航旅客需求与民航服务之间的差距就可以在不断的改进中越来越小，旅客的满意度和满意率将会快速提升，民航服务质量就会越来越好。

用“拥抱投诉”的理念改革企业投诉管理体系，打通了解旅客需求的通道是弥补差距1的最直接、最有效、最节省人力物力的事情。“拥抱投诉”既是一种投诉管理的理念，更是企业投诉管理的行为体现，这样的体现需要投诉管理部门转变职责、需要企业改革投诉管理制度来进行保障，更需要企业从企业行为、员工行为乃至旅客行为进行调整，最后还需要企业内部打造一个“以奖代惩”的投诉文化氛围。

2、弥合差距2

这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致，从而导致企业没有选择正确的服务设计和标准。即使在旅客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，企业最高管理层没有保证服务质量的实现，服务质量没有被赋予最高优先权，对服务质量管理在最高领导者那里只停留在口头上。因此，弥合差距2的最大措施自然是改变服务质量管理在领导者头脑中的优先权的排列。只有服务的管理者（领导）与服务生产者（员工）对服务质量达成共识，才能缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。其次，弥合差距2还要求企业有良好的服务产品设计、有以旅客需求驱动的服务标准体系、有恰当的服务有型展示（硬件、环境、员工精神面貌、企业形象等）。

3、弥合差距3

这一差距指在服务生产和交易过程中企业的流程和员工的行为不符合质量标准。通常引起服务交易（服务传递）差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此弥合差距3不是那么简单。员工的服务意识和职业素养、员工的基本素质和能力、员工服务时候的状态、员工对服务标准和规则的认识理解、员工对旅客需求的认识和把握、员工的服务能力和沟通技巧、旅客对服务流程的感觉等都可能导致服务传递的差距。因此弥合差距3的最重要途径是通过制度、通过教育和培训、通过训练和竞赛来提高员工的综合素质和全方位服务旅客的能力。

4、弥合差距4

这一差距指企业服务营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。因此，弥合差距4就是要杜绝在服务营销时候的过度包装、虚假宣传和盲目承诺，以实事求是的态度面对社会公众和旅客，以诚信的企业行为兑现每一个服务承诺。

5、弥合差距5

这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，感知服务差距产生的原因可能是本文讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合，当然也有可能是其他未被提到的因素。因此，全流程、全方位、全系统的服务质量管理，补服务品质短板是弥合差距5的重要措施。

“补服务品质短板”不仅是民航强国发展战略的重要内容，更是高质量发展的中国民航的必经之路。只有建立起民航高效系统的协同机制，只有民航全行业、全流程、全过程的质量管理体系的建立和完善，只有以旅客需求为驱动的民航服务标准体系的形成，中国民航“补服务品质短板”才能够卓有成效。

路漫漫其修远兮，民航服务质量提升之路任重道远。（中国民航管理干部学院航空服务系教授、主任 中国民航网智库专家陈淑君）