从航空市场发展历史来看，获得较大成功的航空公司无一不是拥有明确发展战略的。然而，在当前激烈的市场竞争中，尤其是处在变革的市场环境中，航空公司只依靠一种优势往往难以为继，必须通过灵活运营、正确做事，实现公司的战略目标。

在东南亚航空市场上，早期发展起来的航空公司有菲律宾航空、马来西亚航空、国泰航空和新加坡航空，之后还有日本航空、大韩航空和泰国航空等。可以说，这些航空公司在市场演进的过程中都曾有过自己的辉煌。其中一些还成了全球航空市场上的知名品牌，拥有庞大的机队和完善的网络，雄踞一方。

然而，现在我们看到，那些曾经辉煌的航空公司在当前的航空市场上却屡屡遭受挫折。如2009年日航申请破产保护；大韩航空竞争力削弱，正在被韩亚航空超越；国泰航空近几年业绩下滑严重。

可能有人认为，这些大型航空公司目前之所以发展乏力，是因为低成本航空蚕食了他们的市场，而全球经济和政治变化也拖累了他们的发展。

不可否认，这些大型航空公司的衰落确实有这些原因。但笔者认为，这并不是全部的原因。因为对许多航空公司来说，这样的市场变化和风险是完全可以预见的。在近10多年中，这些航空公司其实都在采取多种多样的措施，不断提高经营和服务水准，以应对市场变化和竞争，如优化机型、升级客舱和引进先进设备等。一些航空公司高管还曾不无自信地称这是打造高端产品，认为“旅客不会以‘商业模式’选择航空公司，而是看航空公司为他们创造了什么价值”。

从运营角度看，这些航企就是要打造高端品牌，赚取更丰厚的利润。这也是他们一以贯之的战略方针，并没有什么错。而大笔投入确实也让一些中小航企望尘莫及。但是，面对市场变化，诸如油价波动、经济不景气和低成本航空进入市场等，可以说只要有风吹草动，受影响最大的就是这些航企。

可见，之所以出现这些问题，根本在于其所倚仗的高端战略过于单一，也过于相信自己对市场的把控能力。市场一旦发生变化，他们就再没有可替代的抓手。

新加坡航空也曾与这些航空公司一样，因市场变化而陷入困境，在一定程度上失去了高端远程国际市场的优势。现在，新航放弃了“三舱”模式，进行了多方面的业务组合，使其在更大的市场上拥有竞争的实力，并在新的机会来临时能够更好地抓住。

新航是在6年前放弃“三舱”服务老套路的。在面对低成本和海湾航企的竞争时，其意识到单一模式在很大程度上限制了核心业务的进一步发展，机票销售成为收益的主要来源，难以产生新的竞争力。

目前，在亚太地区低成本航空市场占有率达到53%的情况下，新航也拥有了多个低成本品牌，分别对应不同的细分市场，没有进一步陷入被动境地。该公司已经将酷航和虎航合并为单一的酷航品牌，形成了低成本长短航线相接、网络相连的格局，进一步增强了竞争力和市场把控能力。另外，新航在印度合资成立的维斯塔纳航空公司，以及与空客公司共同设立的亚洲飞行员培训中心都是扩大业务范围的新尝试，为以后向海外发展和拓展打下了基础。

现在，许多航空公司都看到了超长直达航线的市场机会，而新航此时也再次发挥了其拥有雄厚实力的优势，出手购买和投入使用新的远程飞机，让新航构建的网络在整个东南亚乃至全球市场上发挥作用。

当然，新航要让这步棋发挥作用还需要一些时间。但我们已经看到，正是新航这种运营模式的改变，让其不仅跟上了市场的发展步伐，还成为游戏规则的改变者。

正如“战略就是要做正确的事，而运营是正确地做事以实现战略”所言，在当前多变的航空市场上，我们要认识到，战略其实主要是强调战略能力，而不是仅制定出某项具体的战略。（作者王疆民 系中国民航网智库专家）